O SERVIÇO PÚBLICO E VOCÊ:

ASBADM

OS NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO. Peter Drucker

À medida que nós avançamos e nos aprofundamos

na economia  do conhecimento,
 

 os pressupostos básicos de boa parte do que

se ensina e se pratica em nome da administração vão ficando

totalmente desatualizados. Como todo executivo experiente já

sabe, poucas políticas se conservam atuais pôr 20 ou 30 anos.

Tampouco conserva sua atualidade por mais tempo do que isso

a maioria das premissas referentes à economia, aos negócios

e à tecnologia. No entanto, a maioria de nossos pressupostos

relativos às empresas, à tecnologia e à organização data de pelo

menos 50 anos. Eles já perderam sua atualidade.

Em conseqüência, estamos pregando, ensinando e praticando

políticas que destoam cada vez mais da realidade e que, por isso

mesmo, são contraproducentes. Este ensaio procura reexaminar

esses pressupostos e essas práticas. As premissas básicas

relativas à realidade constituem os paradigmas de uma ciência

social. Elas determinam qual será o foco de atenção da

disciplina.

Também determinam, em grande medida, o que é deixado de

lado, visto como exceção irritante. Se as premissas estiverem

erradas, tudo o que as segue estará errado.

Para uma disciplina social, como é a administração, as

premissas são bem mais importantes do que os paradigmas

para uma ciência natural. O paradigma - isto é , a teoria geral

prevalecente - não exerce impacto sobre o universo natural.

Quer o paradigma afirme que o Sol gira em torno da Terra ou,

ao contrário, que a Terra gira em torno do Sol, isso não tem

efeito sobre o Sol ou a Terra. Mas uma disciplina social como a

administração trata do comportamento de pessoas e instituições

humanas. O universo social não possui "leis naturais" como as

que governam as ciências físicas. Assim, é sujeito a mudanças

continuas. Isso significa que as premissas que eram válidas

ontem podem tornar-se inválidas, ou ate mesmo totalmente

enganosas, num piscar de olhos.

É nesse ponto que estamos hoje na disciplina da administração.

Quais são as premissas que estão conduzindo a administração

no caminho errado? Subjacente a ortodoxia atual, por exemplo,

está uma premissa que é defendida por praticamente todos os

teóricos da administração e pela maioria de seus praticantes,

desde os primórdios da reflexão sobre organizações - ou

seja, desde Henri Fayol, na França, e Walter Rathenau, na

Alemanha, por volta de 1900. Desde aquela época, é dado

como certo que existe uma forma correta de organização. Fayol

ditou o princípio de que existe uma estrutura correta para toda

empresa manufatureira: uma divisão funcional em engenharia,

manufatura, vendas, financeiro e pessoal, cada divisão a ser

administrada separadamente, indo unir-se às outras apenas no

nível do executivo-chefe.

Essa e apenas uma entre sete premissas subjacentes relativas à

organização que estão desatualizadas:

• Existe apenas uma maneira certa de organizar uma empresa.

• Os princípios da administração se aplicam apenas às

organizações empresariais.

• Existe uma única maneira correta de administrar pessoas. No

passado, a maneira correta era o controle de cima para baixo -

a centralização. Mais tarde,

a descentralização entrou em voga. Hoje, a abordagem de

equipe é vista como a ideal.

• Tecnologias, mercados e finalidades são fixos e raramente

se superpõem. Ou seja, cada indústria possui uma tecnologia

específica e um mercado específico.

• O âmbito da administração se restringe aos ativos e

funcionários de uma organização.

• O trabalho da administração e "gerir a empresa", e não

centrar sua atenção no que acontece fora da empresa. Ou seja, o

foco da administração e interno, não externo.

• As fronteiras nacionais definem o ambiente da empresa e da

sua administração.

Até o início da década de 80, todas essas premissas eram

suficientemente próximas da realidade para ser úteis. Neste

ensaio vou procurar mostrar por que cada uma delas é hoje

incorreta, desatualizada ou ambas as coisas. Deixar de

abandoná-las em face da realidade em rápida transformação

pode levar sua empresa à falência ou sua carreira ao fracasso.

A disciplina da administração

Hoje em dia costumamos pensar na administração como sendo

administração de empresas. Essa premissa tem origem mais ou

menos recente. Ate a década de 30,

o punhado de escritores e pensadores que se preocupavam com

a administração - começando por Frederick Winslow Taylor

(1856-1915), mais ou menos na virada do século,

e terminando com Chester Barnard, logo antes da Segunda

Guerra Mundial - presumia que a administração de empresas

não passava de subdivisão da administração geral.

Para eles, o termo "administração" se aplicava a qualquer tipo

de organização, não apenas as empresas. Uma organização era

uma organização, e as organizações diferiam entre

si apenas na mesma medida em que uma raça de cão difere de

outra raça.

A primeira aplicação consciente e sistemática dos princípios da

administração não se deu numa empresa. Foi a reorganização

do Exército dos Estados Unidos feita em 1901

por Elihu Root (1845-1937), o Secretário da Guerra de

Theodore Roosevelt.

O primeiro congresso de administração - em Praga, em 1922 -

foi organizado não por empresários, mas por Herbert Hoover,

então secretário de Comércio americano,

e Thomas Masaryk, historiador mundialmente famoso

e presidente-fundador da recém criada República da

Checoslováquia.

A identificação da administração com a administração de

empresas começou apenas com a Grande Depressão, que

gerou hostilidade em relação às empresas e desprezo por seus

executivos.

Para não ser contaminada pela associação de sua imagem com

a de empresas, a administração no setor público foi rebatizada

de administração pública e proclamada uma disciplina

distinta - com seus departamentos universitários, terminologia e

hierarquia profissional próprios.

A moda mudou, entretanto, no período do pós-guerra. Em

1950, "empresas" e "negócios" já haviam voltado a ser palavras

bem-vistas, em grande medida devido ao

desempenho da administração de empresas americana durante

a Segunda Guerra Mundial. Hoje, nossa teoria está realmente

alcançando essa realidade. Isso se pode constatar pelos

seguintes fatos:

• Muitas escolas de administração e empresas foram rebatizadas

de escolas de administração.

• A crescente oferta de cursos de administração de organizações

sem fins lucrativos por essas mesmas escolas.

• O surgimento de programas de administração executiva que

recrutam executivos de empresas e de outras organizações não-
empresariais.

• A criação de departamentos de administração pastoral em

escolas de teologia.

Mas a premissa de que a administração é administração de

empresas continua existindo. Assim, é importante afirmar - em

alto e bom som - que a administração não

é administração de empresas, assim como a medicina, por

exemplo, não é obstetrícia.

Por que é importante acabar com a distinção artificial entre

organizações empresariais e não-empresariais? Porque é muito

pouco provável que o setor que mais cresça nas sociedades

desenvolvidas do século XXI seja o das empresas. Na verdade,

as empresas não têm sido o setor que mais cresce nas

sociedades desenvolvidas do século XX. Hoje, uma proporção

muito menor da população economicamente ativa dos países

desenvolvidos trabalha em empresas do que acontecia há 100

anos.

Naquela época, praticamente todas as pessoas que compunham

a população ativa ganhavam a vida em atividades econômicas

(em sua maioria agrícolas). Os setores que mais cresceram nos

países desenvolvidos no século XX não foram o das empresas,

mas sim o governamental, o dos profissionais liberais, o da

saúde e o da educação. Essa tendência vai se manter e se

intensificar no século XXI.

Assim, o setor social sem fins lucrativos é aquele em que a

administração é mais necessária hoje em dia. É ali que a

administração sistemática, baseada na teoria e guiada por

princípios, pode render os maiores resultados em menos tempo.

Basta pensar nos enormes problemas com que o mundo defronta

- pobreza, saúde, educação, tensões internacionais -, que a

necessidade de soluções

administradas se torna clara.

A única organização correta?

A preocupação com a administração e seu estudo começou com

o repentino surgimento de grandes organizações. Um exército

permanente foi a novidade do final do século XIX.

Empresas e órgãos públicos governamentais, empregando

quadros de funcionários públicos, foram outras grandes

organizações que surgiram mais ou menos na mesma época.

E, desde o início, há mais de um século, o estudo da organização

se baseia em uma premissa: a de que existe ou deve existir uma

única forma "certa" de organização. Essa idéia de

que existe um modelo que serve para todas as organizações

persiste até hoje.

A estrutura organizacional das empresas foi estudada pela

primeira vez na França, por volta da virada do século, por

Henri Fayol, presidente de uma das maiores - mas totalmente

desorganizada - empresas da Europa, uma mineradora

de carvão (mas ele só publicou seu livro em 1916). O que

aconteceu na Europa repetiu-se nos Estados Unidos: os

primeiros teóricos da administração foram empresários

praticantes - John D. Rockefeller pai, J.P. Morgan e,

especialmente, Andrew Carnegie (que exerceu o impacto mais

duradouro e ainda merece ser estudado). Um pouco mais

tarde, Elihu Root aplicou a teoria da organização ao Exército

americano. Não foi coincidência o fato de Root ter sido assessor

jurídico de Carnegie.

Era a época em que as organizações empresariais em escala

realmente grande estavam começando a aparecer, e seus

administradores tiveram de desenvolver sua disciplina à medida

que

as empresas avançavam. Não havia textos a consultar, não

havia consultores. De certo modo, eles aprenderam uns com os

outros. Por volta de 1895, Georg Siemens, fundador, em 1870,

do Deutsche Bank, adotou os conceitos organizacionais de

seu amigo Fayol para salvar a companhia Siemens Electric. A

Siemens tinha sido fundada por seu primo Werner von Siemens

(1816-1892),

mas estava acéfala depois da morte dele e ia mal das pernas.

A Primeira Guerra Mundial deixou clara a necessidade de

uma estrutura organizacional formal. Administrar dezenas de

milhões de soldados e reorientar economias inteiras em torno

da produção para a guerra tornou indispensável a organização

formal. A guerra mostrou, porém, que a estrutura funcional

defendida por Fayol (e Carnegie) não era a organização

adequada para empreendimentos enormes.

A administração altamente centralizada que propalavam

simplesmente não funcionava nessa escala. O processo decisório

tinha de ser redirecionado para escalões mais baixos da

organização.

Assim, imediatamente após a Primeira Guerra Mundial,

primeiro Pierre S. du Pont (1870-1954) e depois Alfred Sloan

(1875-1966) desenvolveram a descentralização. Esta não

demorou

a transformar-se no mantra da administração, o único caminho

visto como correto. E agora, nos últimos anos, passamos

a defender a equipe como a organização correta para

praticamente qualquer coisa.

Mas já deve ter ficado claro que a organização certa é algo que

não existe. Existem apenas organizações, cada uma das quais

possui pontos fortes distintos, limitações distintas e aplicações

específicas.

O que já ficou claro, sim, é que a organização não é um

absoluto. É uma ferramenta para tornar as pessoas produtivas

quando trabalham em conjunto. Como tal, uma estrutura

organizacional

é adequada para determinadas tarefas em determinadas

condições e determinadas épocas.

Por exemplo, ouve-se falar muito hoje em dia sobre o "fim

da hierarquia". Isso é bobagem pura e simples. Em qualquer

instituição é preciso que haja uma autoridade final, ou seja,

um "chefe" - alguém que, numa situação de perigo comum,

tome a decisão final e possa esperar ser obedecido. (É provável

que toda instituição enfrente uma situação desse tipo, cedo ou

tarde.) Se o navio está afundando, o capitão não convoca uma

reunião - ele dá ordens. E, para que o navio possa ser salvo, é

preciso que todos obedeçam a essas ordens, que todos saibam

exatamente aonde devem ir e o que devem fazer, e que o façam

sem discussão, sem "participação". A hierarquia, e a aceitação

dela sem questionamentos por todos na organização, é a única

esperança de salvação numa crise.

Mas a organização correta para lidar com crises não é a

organização apropriada para lidar com todas as tarefas. Às

vezes a abordagem de equipe é a resposta certa.

De fato, na indústria farmacêutica a abordagem de equipe foi

aplicada com sucesso muito antes do atual entusiasmo por ela.

Desde mais ou menos 1950, primeiro na Suíça e depois nos

Estados Unidos, as empresas farmacêuticas vêm usando equipes

para desenvolver e lançar novos medicamentos. Assim que é

desenvolvida a ciência básica, pessoal médico, de manufatura,

financeiro, de marketing e especialistas em patentes trabalham

em conjunto, em equipes de desenvolvimento. Depois de atingido

seu objetivo a equipe só se desfaz quando o medicamento já

está no mercado. No entanto, dentro dessas mesmas empresas,

outros projetos - como, por exemplo conversão de um remédio

vendido com receita médica em produto vendido sem receita -

são conduzidos pela organização funcional convencional.

Henri Fayol tomou como pressuposto básico a "empresa

manufatureira típica". Nos anos 20, Alfred Sloan organizou

cada uma das divisões descentralizadas da GM exatamente da

mesma maneira.

Trinta anos mais tarde, na maciça reorganização da empresa

americana General Electric, o mesmo princípio foi aplicado:

o de que existe apenas uma maneira de organizar o trabalho.

Uma pequena unidade de algumas dúzias de pesquisadores,

contratado unicamente para desenvolver projetos para a Força

Aérea americana, seria organizada quase exatamente do mesmo

modo que um departamento enorme que empregava vários

milhares de pessoas e produzia uma torradeira e um gerador

elétrico. O pequeno grupo de desenvolvimento chegava a ser

onerado com gerentes de manufatura, pessoal, financeiro e

relações públicas.

Em qualquer empreendimento, provavelmente até mesmo na

empresa manufatureira típica de Fayol, existe a necessidade

de uma série de estruturas organizacionais diferentes que

coexistam.

Considere-se a tarefa cada vez mais difícil de administrar as

dívidas em moeda estrangeira. Ela requer centralização total.

Nenhuma unidade da empresa pode ser autorizada a lidar com

suas próprias dívidas em moeda estrangeira. Mas, na mesma

empresa, o atendimento ao cliente, especialmente em áreas de

alta tecnologia, requer autonomia local quase total, indo muito

além da descentralização tradicional. Cada um dos funcionários

que prestam atendimento precisa ser o "chefe", com o resto da

organização seguindo suas orientações.

Assim, existem diferenças enormes em estrutura organizacional,

segundo a natureza da tarefa.

Apesar disso, há princípios de organização que são universais.

Um deles, com certeza, é que a organização deve ser

transparente. As pessoas precisam conhecer e compreender a

estrutura organizacional na qual vão trabalhar. Isso soa óbvio,

mas muito freqüentemente não é respeitado na maioria das

instituições, até mesmo na instituição militar.

Levou algo como 20 anos, por exemplo, para a Força Aérea

americana realmente compreender quem deve dar a última

palavra sobre quando um novo avião está pronto para voar.

Acabou ficando claro que o verdadeiro responsável era o chefe

da equipe de sargentos, não o coronel que comanda as equipes

de reparos.

Estruturas Organizacionais Múltiplas

Como já mencionei, alguém na organização precisa ter a

autoridade necessária para assumir o comando em momentos de

crise. Também é um principio geral válido para organizações de

todos

os tipos que qualquer membro da organização deve se submeter

a apenas um "senhor". É sábio o velho provérbio da lei romana

segundo o qual um escravo que tem três senhores é um homem

livre. É um princípio muito antigo das relações humanas que

ninguém deve ser sujeito a um conflito de lealdades - e ter mais

de um senhor gera exatamente esse tipo de conflito.

É aí que erram as chamadas equipes "bandas de jazz", tão bem-
vistas hoje em dia. O membro que é engenheiro, por exemplo,

reporta-se ao líder da equipe, mas também se reporta ao chefe

de sua função específica.

A mesma coisa acontece com o membro financeiro: ele deve

lealdade tanto ao líder da equipe quanto ao chefe financeiro

geral da organização.

É um princípio estrutural correto ter o menor número possível

de camadas, ou seja, ter uma organização o mais "achatada"

possível - mesmo porque a primeira lei da teoria da informação

nos diz que "cada relê dobra o ruído e reduz a mensagem pela

metade". Uma decorrência disso é que todos os indivíduos

terão de aprender a trabalhar ao mesmo tempo em diferentes

estruturas organizacionais. Para algumas tarefas, terão de

trabalhar em equipe. Para outras, vão trabalhar numa estrutura

de comando e controle. O mesmo indivíduo que é chefe em sua

própria organização é parceiro numa aliança ou até mesmo

sócio minoritário numa joint venture.

Pense nos seguintes termos: o executivo do futuro vai

precisar de uma caixa de ferramentas repleta de estruturas

organizacionais. Ele terá de selecionar a ferramenta apropriada

para cada tarefa específica.

Isso significa que ele terá de aprender a usar cada uma dessas

ferramentas e entender qual delas funciona melhor para cada

tarefa. E quando, durante o desempenho da tarefa, ele deve

passar de um tipo de organização a outro?

Essa análise talvez se faça mais necessária para a organização

atualmente vista como politicamente correta: a equipe.

Hoje, a premissa mais generalizada é que existe apenas um

tipo de equipe - podemos chamá-la de "banda de jazz"-, em que

cada participante faz o que ele, ou ela, sabe fazer, mas, juntos,

produzem música de alta qualidade.

Na realidade, existem pelo menos meia dúzia - talvez uma

dúzia - de equipes muito diferentes, cada uma com sua própria

área de aplicação, cada uma com suas próprias limitações e

dificuldades, cada uma exigindo uma administração diferente.

Eis alguns exemplos de equipe:

• A equipe funcional de modelo antigo é o tipo que prevalece

nas lojas de departamentos. As diferentes seções - de compras,

vitrines, promoção e publicidade, vendas - não trabalham

juntas, e nenhum de seus integrantes jamais desempenha a

tarefa de um membro de outra seção, exceto em raros momentos

de crise. A vantagem dessa equipe é que cada membro pode

ser treinado para uma função específica, como é feito com os

arremessadores, batedores e apanhadores num time de beisebol.

E cada membro pode ser medido e avaliado em comparação

com metas claras e específicas. Seus pontos fracos são: rigidez,

demora para modificar qualquer coisa e o perigo de que cada

grupo esteja voltado exclusivamente a sua própria função. Ele

fará seu próprio trabalho bem, mas não se preocupará com o

desempenho global da organização.

• Outro tipo de equipe é aquele exemplificado pela alta

direção das grandes empresas alemãs. Normalmente, cada

um de seus integrantes tem uma área de responsabilidade

claramente definida, na qual ele (ainda são muito raros os

casos em que é "ela") é o chefe. Essa área pode ser funcional

- engenharia - ou geográfica - por exemplo, a América do

Norte. Normalmente, a pessoa encarregada de uma área

desse tipo nem sequer consulta seus colegas sobre as decisões

que vai tomar em sua área; ela apenas as relata. Mas existe

um "coordenador", freqüentemente uma pessoa eleita pelo

conselho de administração. Ele também tem uma área que é

sua especialidade, mas, além disso, pode dar a última palavra,

especialmente quando o grupo apresenta discordâncias internas.

É um pouco como o regente de uma boa orquestra: é ele quem

dá a partitura que será tocada. Mas cada músico toca seu

próprio instrumento.

• Existem muitos outros tipos de equipe. Estamos apenas

começando a estudá-las e a definir os pontos fracos e fortes de

cada uma, as áreas em que cada uma funciona ou não funciona.

Mas, a não ser que decifremos, e rapidamente, para qual tipo

de trabalho uma equipe é adequada e para qual ela não é

adequada, as equipes passarão a ser desacreditadas, vistas

como apenas mais uma tendência passageira.

Qual é o papel do executivo-chefe em tudo isso? Duvido que

alguém queira afirmar que realmente sabemos organizar o

mais alto cargo executivo, quer seja numa empresa, numa

universidade, num hospital ou até mesmo numa igreja moderna.

Falamos sem parar em equipes, e todos os estudos chegam

à conclusão de que o mais alto cargo executivo requer

uma equipe. Mas é nesse ponto que a retórica se distancia

inteiramente da realidade, e que nós praticamos o mais radical

culto à personalidade dos executivos-chefes super-homens: Bill

Gates, Jack Welch, Louis Gerstner.

Mas como essas pessoas foram escolhidas, quem vai suceder-
lhes - e por meio de que processo? Quais são as salvaguardas

que garantem que o sucessor será a melhor pessoa para

ocupar aquele cargo? As pessoas dão pouca atenção ao

processo sucessório, mas é ele, na verdade, o teste final da boa

administração.

Com relação a esse ponto, uma organização não-empresarial

se saiu muito melhor. A primeira tentativa consciente de

lidar com o problema sucessório foi feita pelos criadores da

Constituição dos Estados Unidos. Eles descobriram e colocaram

no papel, pela primeira vez na história humana como garanti

uma sucessão ordenada sem os assassinatos, envenenamentos,

conspirações golpes de Estado que manchavam história das

sucessões reais. Embora eu não conheça nenhum caso de

execução de rivais nas sucessões na direção de empresas,

tampouco conheço qualquer sistema que garanta a sucessão

bem sucedida no mundo empresarial o organizacional. A

Constituição garantiu que sempre haveria um executivo-chefe

escolhido por um processo de seleção legítimo e aguardando

nos bastidores, sem constituir ameaça ao presidente em

exercício, como eram os príncipes herdeiros do passado. O vice-
presidente que sucede a um presidente que morre no exercício

do cargo pode não ser a melhor pessoa para ocupar o cargo.

Mas sua legitimidade e autoridade nunca são postas em dúvida.

O Único Jeito Certo?

Em seu livro O Lado Humano das Empresas (1960), Douglas

McGregor afirmou que as direções das empresas têm de optar

entre duas, e apenas duas, maneiras diferentes de administrar

pessoas: a "teoria X" e a "teoria Y".

A primeira parte da premissa de que as pessoas não querem

trabalhar - logo, precisam ser coagidas e controladas. A

segunda presume que elas realmente querem trabalhar e

precisam apenas motivação adequada.

McGregor dizia que a teoria Y é a única válida. Eu havia dito

mais ou menos a mesma coisa um pouco antes em meu livro

Prática da Administração de Empresas, lançado em 1954.

A visão prevalecente continua sendo a de que as pessoas

realmente precisam ser administradas, quer de uma maneira,

quer de outra - mas está errada. Alguns anos mais tarde,

Abraham H. Maslow (1908-1970) mostrou em seu livro

Eupsychian Management, de 1962 (reeditado em 1998, sob

o título Maslow on Management), por que tanto McGregor

quanto eu estávamos completamente enganados. Ele demonstrou

conclusivamente que diferentes pessoas precisam ser

administradas de diferentes maneiras.

Eu me converti imediatamente a seu modo de pensar. As

provas que Maslow apresenta para fundamentar sua visão

são avassaladoras. Até agora, porém, muito poucas pessoas

prestaram atenção ao que ele tem a nos dizer.

Todas as outras premissas sobre pessoas em organizações e sua

administração se baseiam nessa premissa fundamentalmente

errônea de que existe apenas uma maneira correta de

administrar pessoas.

Uma dessas premissas é que as pessoas que trabalham para

uma organização o fazem em tempo integral e dependem

dela para seu sustento. Outra premissa é que as pessoas que

trabalham para uma organização são subordinadas, das quais

se espera que façam o que lhes é mandado e praticamente nada

mais.

Há 70 anos, quando essas premissas primeiro foram

formuladas, durante e no final da Primeira Guerra Mundial,

elas se aproximavam suficientemente da realidade para ser

consideradas válidas. Hoje em dia, são todas insustentáveis.

Uma minoria muito grande da força de trabalho - que cresce

sem parar - é composta de funcionários que não trabalham

em regime de período integral. Eles trabalham para firmas

terceirizadas. que podem ser desde firmas de faxina até

empresas de processamento de dados. As grandes montadoras

de automóveis e caminhões montam veículos que, cada vez mais,

são feitos de peças fabricadas por fornecedores, de modo que

a maior parte do trabalho embutido em seu produto é feita por

pessoas que não trabalham diretamente para elas. A mesma

coisa se aplica à área dos computadores.

Outros integrantes da força de trabalho da organização

podem ser indivíduos que trabalham por períodos contratuais

fixos; esse é freqüentemente o caso das pessoas de maior

conhecimento especializado, logo, as que têm maior valor.

Mesmo quando empregadas em tempo integral, cada vez menos

pessoas são subordinadas, mesmo quando ocupam cargos de

nível bastante baixo. Cada vez mais, são trabalhadores de

conhecimento. O trabalhador de conhecimento não pode ser

administrado como subordinado: é um sócio. Pode ser sócio

júnior ou sênior, mas não é subordinado ou superior.

Essa diferença não é superficial. Depois de ultrapassar a etapa

do aprendizado, o trabalhador de conhecimento precisa saber

mais sobre seu trabalho do que seu chefe sabe - se não, qual

seria sua utilidade? A própria definição de trabalhador de

conhecimento é a de alguém que sabe mais sobre seu trabalho

do que qualquer outro integrante da organização.

Por exemplo, o engenheiro que faz o atendimento a um cliente

não sabe mais sobre o produto do que o gerente de engenharia.

Mas sabe mais sobre o cliente - e isso pode ser mais importante

do que o conhecimento do produto.

O meteorologista que trabalha numa base aérea ocupa um

cargo muitíssimo inferior ao do comandante da base aérea. Mas

sua utilidade vem do fato de ele saber infinitamente mais sobre a

previsão do tempo do que o comandante sabe.

Assim, um executivo não está apenas sendo cortês quando se

refere a um funcionário como "sócio". Está apenas admitindo

um fato real.

O vice-presidente de marketing pode ter subido toda a

hierarquia de vendas e saber muito sobre o assunto, mas

sabe pouco sobre pesquisa de marketing, política de preços,

embalagem, atendimento ao cliente, previsão de vendas.

Assim, é impossível para ele dizer aos especialistas do

departamento de marketing o que devem fazer. Nesse sentido,

esses especialistas são sócios, não subordinados. A mesma coisa

se aplica ao administrador de um hospital ou ao médico diretor

do hospital com relação aos funcionários que trabalham no

laboratório clínico ou na unidade de fisioterapia.

Em outras palavras, o relacionamento entre eles se assemelha

muito mais àquele existente entre o regente da orquestra e

os músicos que tocam os diferentes instrumentos. O regente

pode nem saber tocar um violino, mas o êxito de seu trabalho

depende da qualidade de seus sócios, os músicos. E, assim

como uma orquestra pode sabotar o mais capaz dos maestros

- especialmente se ele também for o mais autocrático -, uma

organização do conhecimento não terá dificuldade em sabotar

até mesmo o mais capaz dos superiores, especialmente se for o

mais autocrático deles.

O que isso significa é que mesmo os funcionários em tempo

integral precisam ser administrados como se fossem voluntários.

Nesse ponto, a grande empresa típica tem muito a aprender com

o Exército da Salvação ou com a Igreja Católica.

A motivação dos funcionários, especialmente dos funcionários

de conhecimento, é a mesma dos trabalhadores voluntários.

Como é sabido, os voluntários ganham mais satisfação com

seu trabalho do que os funcionários pagos, precisamente pelo

fato de não receberem salário. Eles precisam sobretudo de

um desafio. Precisam conhecer a missão da organização e

acreditar nela. Precisam de treinamento contínuo. Precisam ver

resultados.

A conclusão implícita é que os funcionários precisam ser

administrados como se fossem sócios - e não apenas em teoria.

A definição de sociedade é que todos os sócios são iguais.

Também faz parte da definição de sociedade que os sócios não

podem receber ordens. Eles têm que ser persuadidos. Cada

vez mais, portanto, a administração de pessoas é um trabalho

de marketing. E no marketing não se começa perguntando "o

que queremos?" Começa-se perguntando: "O que a outra parte

quer? Quais são seus valores ? Quais são suas metas? O que ela

vê como sendo resultados?".

E isso não é a teoria X, nem a teoria Y. Nem qualquer outra

teoria específica de administração de pessoas. É algo que vai

além dessas teorias e que envolve o alinhamento das metas dos

funcionários com as da organização e vice-versa.

Nos países desenvolvidos, como os Estados Unidos, a

administração de pessoas vai ganhar importância cada vez

maior, na medida em que a única vantagem competitiva que

esses países ainda podem esperar ter é a produtividade de seus

trabalhadores de conhecimento. A produtividade do trabalhador

de conhecimento ainda é baixíssima. Ela provavelmente não

melhorou nos últimos 100 ou mesmo 200 anos - pela simples

razão de que ninguém empreendeu a tarefa de tentar melhorá-la.

Todo o trabalho que temos feito com a produtividade tem sido

feito com o trabalhador manual.

Para isso será preciso, sobretudo, mudar nossos pressupostos

relativos ao que constitui administração. Não se "administram"

pessoas, como se presumia anteriormente. Lideram-se pessoas.

Para maximizar o desempenho delas, a solução é capitalizar

sobre seus pontos fortes e seu conhecimento, e não procurar

forçá-las a adequar-se a modelos previamente definidos.

O Fim das Fronteiras Tecnológicas

Nos primórdios da Revolução Industrial, quando a indústria

têxtil foi criada a partir de antigas indústrias familiares,

presumia-se - e era uma premissa totalmente válida - que a

atividade tinha sua tecnologia própria e singular.

A mesma coisa se aplicava à mineração de carvão e às outras

indústrias que surgiram no final do século XVIII e primeira

metade do século XIX. Essas tecnologias não se superpunham

muito.

O alemão Werner von Siemens (l916-1892) construiu uma das

primeiras organizações industriais em grande escala. Para

isso, baseou-se no fato de compreender seu funcionamento. Em

1869, para conquistar uma vantagem na tecnologia utilizada

por sua indústria, contratou o primeiro cientista formado

em universidade para inaugurar um moderno laboratório de

pesquisas.

Desses laboratórios de pesquisas nasceram as indústrias

químicas e elétricas alemãs, que assumiram a posição de

liderança mundial porque desenvolveram a melhor tecnologia.

Da compreensão dessa necessidade da indústria - a pesquisa

específica - nasceram todas as outras grandes empresas líderes

mundiais em outras áreas não ligadas à química: automotiva,

telefônica e, mais tarde, a farmacêutica e a dos computadores.

Durante o século XIX e a primeira metade do século XX, era

possível dar como certo que as tecnologias estranhas a uma

indústria exerceriam impacto mínimo sobre aquela indústria.

Quem conhecesse bem sua própria tecnologia prosperava. Não

havia necessidade de técnicos siderúrgicos para se manterem

atentos aos avanços na área da aeronáutica, por exemplo, ou

gráfica.

Essa especificidade por indústria formou a base daquele que

viria a ser provavelmente o mais bem sucedido de todos os

grandes laboratórios de pesquisas dos últimos 100 anos, o Bell

Labs.

Fundado no início da década de 20 como parte da AT&T, até

o final dos anos 60 o Bell Labs produziu praticamente todos

os novos conhecimentos e todas as novas tecnologias de que a

indústria telefônica precisou.

Mas essa atenção exclusiva a sua própria indústria acabou

custando caro ao Bell Labs - e à sua empresa mãe. A maior

conquista cientifica do Bell Labs foi o transistor. As principais

utilizações do transistor estavam fora do sistema telefônico, e a

direção do laboratório tinha pouco interesse ou conhecimento

do que se passava fora de sua área. Resultado: a grande

invenção do Bell Labs foi vendida a todos os interessados pela

quantia pífia de 25 000 dólares.

O fato de a Sony, a Intel e a Compaq serem grandes empresas

hoje se deve em grande medida à miopia do Bell Labs, já que

elas e centenas de outras empresas bem sucedidas ganharam

muito dinheiro com o transistor.

O Bell Labs simplesmente não percebeu que o mundo havia

mudado e que os muros tecnológicos que antes separavam as

indústrias haviam caído por terra.

Hoje, se você quiser sobreviver, tem de esquecer a grande

sacada do velho Siemens. A premissa inicial correta hoje é que

as tecnologias que provavelmente vão exercer o maior impacto

sobre uma empresa e sua indústria são tecnologias externas a

seu próprio campo.

Assim, as coisas que revolucionaram o sistema telefônico, tais

como o sistema de comutadores digitais ou o cabo de fibra

óptica, não saíram do Bell Labs. Saíram de tecnologias que não

tinham nada a ver com telefonia. Diferentemente das tecnologias

do século XIX, as tecnologias de hoje não percorrem caminhos

paralelos e distintos. Elas se cruzam a toda hora.

Como elas se cruzam, os muros que antes definiam as indústrias

caem por terra. Antes, as empresas competiam dentro de um

mesmo setor. Hoje, são setores que competem com setores.

O aço compete não apenas com o alumínio, mas com o

plástico produzido por companhias petrolíferas e químicas. Os

computadores começaram como ferramenta de engenharia e

mais tarde viraram aparelhos para armazenar dados. Hoje, são

tanto parte da indústria das comunicações quanto é a AT&T.

Foi só depois da Segunda Guerra Mundial que se tornou claro

que as utilizações finais não estão ligadas exclusivamente a um

determinado produto ou serviço. Essa tendência começou com a

invasão do plástico na área antes ocupada pelo aço e pelo vidro.

Acabamos por compreender que a necessidade é única, mas

que o meio de satisfazê-la é diversificado. A administração de

empresas que se esquecer disso não durará muito neste mundo.

Até o fim dos anos 20, a notícia era basicamente monopólio

do jornal, invenção do século XVIII que teve seu crescimento

maior no início do século XX, com a alfabetização universal e

a criação de gráficas velozes. Hoje, a necessidade de notícias

é satisfeita não só por tinta impressa sobre papel, mas também

pela televisão, pelo rádio e pela Internet. Embora o Wall

Street Journal domine tranqüilamente o mercado de notícias

comerciais e de negócios diárias em formato impresso, ninguém

pode dizer que ele monopolize essa área.

É bom que os administradores compreendam as implicações

de tudo isso para eles. A informação não é exclusiva de

nenhuma indústria ou ramo específico. Ela tampouco tem uma

só finalidade, e nenhuma finalidade requer apenas um tipo

específico de informação.

Uma implicação disso é que os não clientes são tão importantes

quanto os clientes, quando não mais, porque são clientes

potenciais. Muito poucas instituições são fornecedoras de uma

parcela tão grande quanto 30% de um mercado.

Em outras palavras, existem muito poucas instituições para as

quais os não-clientes não representam pelo menos 70% de seu

mercado potencial. E, no entanto, muito poucas instituições

sabem qualquer coisa sobre os não-clientes - algumas delas

nem sabem que eles existem, muito menos quem são. E um

número menor ainda delas sabe por que eles não são clientes.

No entanto, é com os não-clientes que as transformações sempre

se iniciam.

O declínio acelerado das lojas de departamentos americanas

nas décadas de 70 e 80 não foi provocado pelo abandono dos

clientes. Os 30% de donas de casa americanas que eram clientes

permaneceram fiéis às lojas, mas o novo grupo de mulheres

trabalhadoras de boa instrução que estava surgindo no país não

adotou o hábito de freqüentar as lojas de departamentos. Essas

mulheres não tinham tempo para isso. Como não eram clientes,

as lojas de departamentos não deram atenção a elas. Mas

quando elas passaram a formar a maior parte da classe média

abastada, já era tarde demais para as lojas de departamentos

conquistarem sua lealdade. Ao preocupar-se apenas em

satisfazer a sua clientela constante, essas cadeias varejistas

acabaram atendendo a uma clientela em processo de extinção.

Nossa experiência mostra que o cliente nunca compra o que

o fornecedor vende. O valor, para o cliente, sempre é algo

fundamentalmente diferente daquilo que o fornecedor vê como

valor ou qualidade. Essa máxima se aplica tanto a empresas

quanto a universidades ou hospitais.

Considerem-se as megaigrejas evangélicas, que crescem

rapidamente nos Estados Unidos desde 1980 e que, com certeza,

constituem o mais importante fenômeno social americano dos

últimos 30 anos.

Hoje, já existem cerca de 20 000 dessas igrejas. Enquanto

as igrejas tradicionais vêm decaindo sem parar, as

megaigrejas não param de crescer. Elas estão crescendo

porque perguntaram "O que é valor para as pessoas que não

freqüentam a igreja?'' e encontraram as respostas que as igrejas

mais antigas haviam deixado de oferecer. Descobriram que o

valor, para o consumidor de serviços de igreja, é algo muito

diferente daquilo que as igrejas ofereciam tradicionalmente.

O maior valor para os milhares de pessoas que hoje lotam as

megaigrejas, tanto nos dias de semana quanto aos domingos, é

uma experiência que, muito mais do que ritual, é espiritual.

Finalmente, a administração terá de aprender que a

compreensão do mercado começa pela compreensão de como

os consumidores distribuem sua renda disponível - coisa que

os economistas vêm dizendo há 100 anos. Quando foi lançada

a televisão, no início da década de t § 50, o maior executivo da

indústria eletrônica japonesa afirmou (num discurso feito em

Nova York em 1952) que "o Japão não terá televisão por muitos,

muitos anos ainda; os japoneses simplesmente não têm dinheiro

para comprar televisores". Dois anos mais tarde, a penetração

da TV no Japão era quase tão grande quanto nos Estados

Unidos.

Cinco anos depois, toda residência japonesa, por mais humilde

que fosse, já contava com seu aparelho de TV. O fato de não

disporem de renda extra não impediu os japoneses de comprar

TVs. Para eles, não se tratava de mais um produto qualquer.

Eles passaram a destinar uma parte cada vez maior de sua

receita à compra de televisores, porque a TV lhes dava acesso a

um mundo do qual estavam isolados havia séculos. Não era um

produto, e sim todo um novo modo de vida.

O aparelho de fax foi inventado nos Estados Unidos, tanto

assim que até hoje todos os fabricantes de fax pagam royalties

ao inventor americano original. No entanto, essa manufatura é

dominada por empresas japonesas. Os fabricantes americanos

perderam uma chance de faturar com o fax porque não haviam

compreendido aquilo que o advento da televisão mostrou aos

japoneses. Os americanos fizeram pesquisas de mercado que

mostraram que as pessoas não pagariam o alto custo das

máquinas de fax originais apenas para poupar dinheiro com

o correio. Mas os japoneses, recordando o que acontecera

com a TV, compreenderam que os consumidores mostram uma

disposição quase infinita de transferir receita disponível para

telecomunicações, mesmo que isso signifique economizar em

outras áreas de suas vidas. Eles lançaram o aparelho de fax,

e poucas coisas na história econômica do mundo tiveram uma

aceitação tão rápida e universal

quanto ele.

A moral da história é que nem a tecnologia, nem sua utilização

final, constituem bases para uma política de administração. As

bases desta devem ser os valores dos consumidores - no caso

acima citado, o fascínio e a preferência deles pela comunicação

veloz proporcionada pelo fax, em detrimento do serviço postal, o

mais lento.

O Fim do Comando e Controle

A administração, tanto na teoria quanto na prática, trata da

entidade legal, do empreendimento individual, quer este seja

uma empresa, um hospital,

uma universidade ou uma organização assistencialista. O

conceito tradicional de administração se baseia no comando e

controle, e comando e controle

são definidos em termos legais. O executivo-chefe de uma

empresa, o bispo de uma diocese, o administrador de um

hospital, todos exercem autoridade

de comando e controle dentro dos limites legais de sua

instituição, mas não fora dela. O presidente da General Motors

pode dizer a centenas de milhares

de pessoas o que fazer. Não pode dar ordens a ninguém fora da

GM.

Foi há quase 100 anos que pela primeira vez ficou claro

que a definição legal não basta para administrar um grande

empreendimento. Para conseguir

rendimento máximo a um custo mínimo, a administração

precisava organizar o processo econômico em toda a cadeia de

produção. Precisava exercer autoridade

além dos limites legais de sua própria organização. Costuma ser

atribuída aos japoneses a invenção do keiretsu, o conceito de

administração pelo qual os fornecedores

de uma empresa são ligados a seu cliente principal no que diz

respeito ao planejamento, desenvolvimento de produtos, controle

de custos e assim por diante.

Assim, embora a direção da Toyota possa não exercer

autoridade legal sobre um fornecedor de pára-choques, as duas

administrações trabalham em cooperação

estreita para combinar a produção, o controle de custos e as

pesquisas.

Na verdade, porém, o keiretsu é uma criação muito mais antiga,

e americana. Ela remonta a mais ou menos l9lO e ao homem

que primeiro percebeu o potencial do

automóvel de virar uma grande indústria: William C. Durant

(1861-1947). Foi Durant quem criou a General Motors,

adquirindo montadoras menores e bem-sucedidas,

como a Buick, e fundindo-as em uma única grande empresa

automotiva.

Alguns anos depois, Durant se deu conta de que precisava

incluir os principais fornecedores em sua corporação. Ele

começou a comprar e fundir com a General Motors

um fabricante de acessórios após outro. Terminou, em 1920,

por adquirir a Fisher Body, maior fabricante nacional de

carrocerias de automóveis

Com essa aquisição, a General Motors passou a ser dona dos

fabricantes de 70% dos componentes de seus automóveis - e se

tornou de longe a mais integrada das grandes

empresas mundiais. Durante vinte e poucos anos, a GM

desfrutou de uma vantagem de custos da ordem de 30% em

relação a todas as suas concorrentes, incluindo a Ford e a

Chrysler.

Mas o keiretsu praticado por Durant colocou os fornecedores

dentro do contexto legal da GM, sua zona de comando e

controle. Durant havia planejado cuidadosamente

para assegurar a competitividade das fornecedoras de

autopeças de propriedade da GM. Cada uma delas (com a única

exceção da Fisher Body) tinha de vender 50%

de sua produção para fora da GM, ou seja, para montadoras

concorrentes, como a Packard, a Studebaker e a Nash.

Sem contar com um mercado garantido para metade de sua

produção, as divisões da GM eram obrigadas a se manter

sempre atentas a seus custos e sua qualidade.

Mas, depois da Segunda Guerra Mundial, muitas das

montadoras concorrentes desapareceram - e, com elas,

desapareceu o fator de incentivo à competitividade das

divisões de autopeças pertencentes integralmente à General

Motors. Além disso, com a sindicalização dos trabalhadores da

indústria automotiva, em 1936-37,

os altos custos trabalhistas das unidades montadoras foram

impostos às divisões de autopeças da GM, colocando-as em

desvantagem de custos em comparação com

as fornecedoras independentes e não-sindicalizadas.

Desse modo, o keiretsu criado por Durant passou de vantagem

tremenda para tremendo abacaxi. O erro de Durant foi trazer

suas fornecedoras/sócias para dentro de sua

órbita de comando e controle.

A empresa seguinte a aplicar o keiretsu - e provavelmente a

mais bem-sucedida nessa área até hoje - foi a inglesa Marks &

Spencer, que, a partir do início da década de 30,

integrou praticamente todos seus fornecedores em seu próprio

sistema de administração, mas por meio de contratos, mais do

que da posse direta dessas companhias.

Foi o modelo da Marks & Spencer que os japoneses copiaram

na década de 60, e foi esse que deu tão certo para eles.

O keiretsu, quer seja japonês, britânico ou americano, é baseado

no poder. A Sears, Roebuck, a Marks & Spencer ou a Toyota

possuem poder econômico enorme, avassalador.

O keiretsu não é uma parceria entre iguais. Cada vez mais,

porém, a cadeia econômica está juntando parceiros genuínos.

Isso se aplica à parceria entre uma empresa farmacêutica e

a faculdade de biologia de uma grande universidade de

pesquisas. Aplica-se às joint ventures por meio das quais a

indústria americana ingressou no Japão, depois da Segunda

Guerra Mundial.

Hoje em dia, até mesmo uma empresa minúscula pode se tornar

parceira genuína de uma empresa maior, e não apenas ser

dependente desta. Tome-se o caso das parcerias existentes

entre empresas químicas e farmacêuticas e companhias que

trabalham com genética, biologia molecular ou eletrônica

médica.

Essas companhias que atuam na área das novas tecnologias

podem ser pequenas - muitas vezes, são pequenas mesmo. Pode

lhes faltar capital, mas possuem tecnologia

independente e não encontram dificuldade para se colocar em

pé de igualdade com o parceiro maior. Elas são as parceiras

principais quando o assunto é tecnologia. Elas,

e não a empresa farmacêutica ou química muito maior, podem

escolher com quem se aliar.

A mesma coisa se aplica em grande medida à informática e

também à área financeira. Quando essas companhias formam

parcerias, a maior não necessariamente traz a menor para

dentro de sua área de comando e controle.

O que é preciso, portanto, é uma redefinição do âmbito da

administração. A administração precisa englobar o processo

inteiro. Para empresas, isso significa o processo econômico

inteiro.

É na área da saúde nos Estados Unidos que avançamos mais

na administração do processo inteiro. A Organização do

Atendimento à Saúde (HMO -Health Maintenance Organization)

constitui uma tentativa - uma primeira e, por enquanto,

não muito bem-sucedida - de colocar o processo inteiro de

atendimento à saúde sob uma administração em sistema de

parcerias.

Essa administração não é "dona" de médicos. Não é "dona" de

hospitais ou clínicas. Mas supervisiona todos eles, enquanto

elementos que integram o fornecimento de atendimento à saúde

em grande escala.

A mesma coisa que a HMO está fazendo na área de atendimento

à saúde terá de ser feita em muitas outras áreas (incluindo,

imagino, a educação), sobretudo no campo das empresas.

O que tanto o keiretsu quanto a HMO nos ensinaram é que a

administração do futuro terá de ser operacional, e não apenas

legal, em seu âmbito de ação.

Tirando o Nacional do Multinacional

Ainda se presume, de modo geral, na disciplina da

administração - e quase sempre se dá como certo em sua prática

- que as fronteiras nacionais ainda definem o ambiente no qual

as empresas operam.

Essa premissa é subjacente até mesmo para a "multinacional"

tradicional. Multinacional não chega a constituir novidade.

Antes da Primeira Guerra Mundial, a produção mundial de

bens manufaturados e serviços financeiros era multinacional

em uma parte tão grande quanto a que é hoje. Em 1913, a

maior empresa de um setor, quer este fosse manufatureiro, quer

financeiro, tinha uma parcela tão grande de suas vendas feitas

fora de seu país quanto as que obtinha vendendo dentro dele. O

que mudou no mundo real, mesmo que ainda não tenha mudado

nas premissas com as quais operam as administrações, é o fato

de essas fronteiras nacionais terem perdido sua relevância.

Examinemos a multinacional mais antiga. Na medida em que

produzia fora de suas próprias fronteiras nacionais, ela

produzia dentro das fronteiras nacionais de outro país.

Simplesmente possuía uma empresa em outro país.

Por exemplo, a maior fornecedora de material de guerra para o

Exército italiano durante a Primeira Guerra Mundial foi uma

companhia jovem e em rápida ascensão chamada Fiat, de

Turim. A Fiat produzia os automóveis e caminhões de que o

Exército italiano precisava. A maior fornecedora de material de

guerra do Exército austro-húngaro na Primeira Guerra

Mundial também era uma companhia chamada Fiat - em Viena.

Ela fornecia todos os automóveis e caminhões usados pelo

Exército austro-húngaro. Subsidiária de propriedade integral

da empresa italiana, a Fiat austríaca era uma réplica da Fiat

italiana, embora fosse várias vezes maior do que esta.

Seus projetos vinham de Turim. Tudo o mais era fabricado ou

comprado na Áustria. Todos os produtos eram vendidos na

Áustria. E todos os funcionários, incluindo o executivo-chefe,

eram austríacos. Quando a Áustria e a Itália tornaram inimigas

na Primeira Guerra Mundial, tudo o que a Fiat austríaca

precisou fazer foi mudar sua conta bancária. Excetuando isso,

continuou funcionando como sempre funcionara. Era, na

verdade, uma empresa separada.

Hoje em dia, as multinacionais já não são organizadas dessa

maneira. Até pouco tempo atrás, as duas subsidiárias européias

da General Motors, a Opel, na Alemanha, e a Vauxhall, no

Reino Unido, eram empresas separadas.

Hoje, a GM tem uma companhia européia que desenha, produz

e vende em toda a Europa e também é dirigida a partir de uma

sede européia. A GM Europa também produz na América do Sul

e na Asia - e vende nos Estados Unidos.

A GM Estados Unidos, por sua vez, desenha e fabrica cada vez

mais produtos para a GM Europa, a GM Brasil, e assim por

diante.

Os motores podem ser produzidos em um país, as carrocerias

em outro, a parte eletrônica num terceiro. Hoje, não apenas a

empresa mas também os próprios carros são multinacionais As

seguradoras mundiais - a maior de todas elas hoje é a alemã

Allianz - estão, cada vez mais, transferindo suas principais

atividades, tais como o atendimento de pedidos de pagamento e,

sobretudo, os investimentos, para instalações centrais que fazem

o trabalho para todas as companhias do grupo, onde quer que

estas se localizem.

Cada vez mais, as indústrias posteriores à Segunda Guerra

Mundial, tais como a farmacêutica e a de informática, nem

sequer são organizadas em unidades nacionais e internacionais,

como a GM e a Allianz ainda são. São administradas como

um sistema mundial no qual cada uma das tarefas distintas -

pesquisa, projeto, engenharia, desenvolvimento, testes e, cada

vez mais, manufatura e marketing - é organizada de maneira

transnacional.

E claro que essa nova realidade causa sérios problemas. Qual é

a nacionalidade de uma transnacional?

Isso está se tornando, cada vez mais, um problema também para

algumas universidades, já que muitas delas, especialmente as

americanas , formam parcerias com universidades européias ou

asiáticas, ou abrem filiais nesses continentes.

As universidades européias e asiáticas (especialmente

japonesas), por sua vez, abrem filiais nos Estados Unidos ou

formam parcerias com universidades americanas para trabalhar

em conjunto em uma série de campos.

Existem problemas novos e muito reais relativos a investimentos,

impostos e propriedade. Em caso de guerra, essas questões

criariam problemas tremendos relacionados ao tratamento de

instituições estrangeiras. O que você faria se seu laboratório de

pesquisa estivesse em um lado na guerra e a fábrica que produz

aquela linha de produtos estivesse do outro?

Também para a administração, as novas realidades criam

problemas que ainda não foram resolvidos. Cada vez mais, as

empresas - e não apenas as grandes - se organizam por áreas de

trabalho, mais do que geograficamente.

Quais são os relacionamentos entre essas diferentes unidades?

Como elas trabalham em conjunto? Qual é a jurisdição de

cada uma? Quem resolve os conflitos entre elas? São, todas,

perguntas para as quais ainda não temos respostas satisfatórias.

Mas sabemos qual é a nova realidade: a administração já não se

pauta por fronteiras nacionais. O âmbito da administração não

pode mais ser definido politicamente. As fronteiras nacionais

vão continuar sendo importantes, mas como limites impostos à

prática da administração, não como fatores que definem essa

prática.

Colocando o Mundo Dentro da Organização

Todas as premissas tradicionais que examinei aqui se baseiam

numa premissa ainda maior: a de que a área de atuação da

administração é dentro da empresa; que o principal trabalho da

administração é gerir a organização.

Hoje em dia isso tampouco é verdade. Essa premissa leva a uma

distinção entre administração e espírito empreendedor, quando

este sem aquela seria incompreensível. Ela traça uma distinção

artificial entre as funções de administração e inovação. Essa

divisão não faz sentido nenhum. Um empreendimento que não

inova, quer se trate de uma empresa ou de qualquer outra

instituição, não sobrevive por muito tempo.

Isso se aplica até mesmo à mais antiga instituição do mundo, a

Igreja Católica Romana. Ela é vista como a mais conservadora,

e se orgulha de não ser dada a mudanças rápidas. Mas também

ela já inovou com freqüência e mudou para acompanhar as

transformações do mundo. Ela gerou os beneditinos, no século

V, quando os bárbaros invadiram o Império Romano; os

franciscanos e dominicanos, sete séculos mais tarde, quando as

cidades ressurgiram na Idade Média; os jesuítas no século XVI,

como resposta à Reforma protestante, e assim por diante.

A implicação disso tudo para a administração é muito clara: as

forças que exercem maior influência sobre as organizações vêm

de fora delas, não de dentro. As novas ordens católicas surgiram

não porque a organização

católica precisava delas, mas porque os acontecimentos

advindos na sociedade as tornaram necessárias. O movimento

metodista no protestantismo explodiu quase espontaneamente

em meados do século XVII, não

por razões teológicas, mas como resposta à carência social das

classes mais pobres na Grã-Bretanha e nos Estados Unidos.

Essas religiões sobreviveram, em suma, porque inovaram em

reação às transformações sociais. Deveria ter sido óbvio desde

o início que administração e espírito inovador constituem

apenas duas dimensões diferentes da mesma tarefa. Um

empresário inovador que não aprender a administrar não vai

durar muito tempo. Uma administração que não aprender a

inovar, tampouco.

Toda instituição - e não apenas as empresas - precisa

embutir em sua administração cotidiana quatro atividades

empreendedoras que percorrem caminhos paralelos:

• O abandono organizado de produtos, serviços, processos,

mercados, canais de distribuição e assim por diante que não

mais constituam uma alocação ótima de recursos. Essa é a

primeira disciplina empreendedora em qualquer situação dada.

• Organizar-se em vista do aperfeiçoamento sistemático e

contínuo (o que os japoneses chamam de kaizen).

• Ter em vista a exploração sistemática e contínua,

especialmente, de seus êxitos. É preciso construir um amanhã

diferente, baseado num hoje já testado e comprovado.

• Organizar a inovação sistemática - ou seja, criar um amanhã

diferente, que torne obsoletos os produtos hoje bem-sucedidos e

os substitua por outros.

Sublinho que essas disciplinas não são apenas desejáveis. São

condições para a sobrevivência nos dias de hoje.

As ferramentas que moldamos originalmente para levar o

exterior para o interior foram todas penetradas pelo foco

interno da administração. Transformaram-se em ferramentas

usadas para capacitar a administração a ignorar o exterior.

Pior ainda, são usadas para fazer a direção acreditar que pode

manipular o que é exterior e direcioná-lo para as finalidades da

organização.

Tome-se o caso do marketing. Esse termo foi cunhado há 50

anos para enfatizar que o objetivo e os resultados de uma

empresa estão inteiramente fora dela. O marketing ensina que

são necessários esforços organizados para levar uma

compreensão do ambiente externo - da sociedade, da economia e

do cliente - para o interior da organização e para transformá-la

numa base para estratégia e políticas.

No entanto, o marketing raramente desempenhou essa tarefa

grandiosa. Em lugar disso, transformou-se numa ferramenta

de apoio às vendas. Ele não começa perguntando "Quem é o

cliente?", mas sim "O que queremos vender?".

É direcionado a conseguir que as pessoas comprem as coisas

que você quer produzir. Isso significa virar as coisas pelo

avesso. Foi assim que a indústria americana perdeu o ramo

dos aparelhos de fax. A pergunta deveria ser: "Como podemos

produzir as coisas que os consumidores querem comprar?".

A ascensão da tecnologia de informática, nas últimas décadas,

veio agravar essa focalização para dentro da administração,

e não abrandá-la. Até agora, é bem possível que a informática

tenha prejudicado seriamente a administração, porque ela

é tão boa para conseguir informações adicionais do tipo

errado. Baseada no sistema de contabilidade criado há 700

anos para registrar e reportar dados internos, a informática

gera mais dados sobre o lado interno. Ela praticamente não

produz informações sobre qualquer coisa que acontece fora da

empresa. Praticamente todas as conferências sobre informação

tratam exclusivamente de como obter mais dados internos.

Ainda não tive notícia de nenhuma que tenha sequer levantado

a pergunta: "De que informações externas precisamos, e como

podemos consegui-las?".

A administração não precisa de mais informações sobre o que

está acontecendo internamente. Precisa de mais informações

sobre o que está acontecendo lá fora.

Ninguém até agora criou uma maneira de conseguir dados

externos significativos de qualquer forma sistemática. No que

diz respeito às informações externas, ainda nos encontramos, em

grande medida, na etapa anedótica.

Podemos prever que o principal desafio da informática nos

próximos 30 anos será organizar o fornecimento sistemático de

informações externas significativas.

O Papel de Uma Administração Orientada Para Fora

A primeira tarefa da administração é definir quais os resultados

existentes no empreendimento a seus cuidados. Como pode

testemunhar qualquer pessoa que já se engajou nessa questão,

ela é uma das mais difíceis e polêmicas,mas também uma

das mais importantes. Portanto, é função específica da

administração organizar os recursos da organização visando

obter resultados fora dela.

Assim, o novo paradigma no qual deve se basear a

administração, tanto enquanto disciplina como enquanto

prática, é que a administração deve definir os resultados que

espera alcançar e depois organizar os recursos da organização

visando obter esses resultados.

A Kyocera, empresa japonesa que se tornou líder mundial na

criação e desenvolvimento de novos materiais inorgânicos,

define resultados como liderança em inovações. Mas sua

maior concorrente mundial, a alemã Metallgesellschaft, define

resultados principalmente em termos de posição no mercado.

Ambas são definições racionais, mas geram estratégias muito

diferentes.

O paradigma se aplica não apenas a empreendimentos

comerciais (empresas), mas também a universidades, igrejas,

organizações humanitárias e governos.

Por Que a Administração É Importante

Neste artigo eu levantei muitas questões, mas evitei,

propositadamente, tentar dar respostas. Mas há um insight

muito simples e óbvio subjacente nessas perguntas: que o centro

de uma sociedade, de uma economia e de uma comunidade

moderna não é a tecnologia, não é a informação, não é a

produtividade. O centro da sociedade moderna é a instituição

administrada. Hoje em dia, a instituição administrada é a

maneira usada pela sociedade para conseguir que as coisas

sejam feitas. E a administração é a ferramenta específica, a

função específica, o instrumento específico para tornar as

instituições capazes de gerar resultados.

Em suma: a instituição não existe simplesmente dentro da

sociedade e para reagir à sociedade. Ela existe para produzir

resultados dentro da sociedade e para modificá-la.